Unser Ansatz
Unser Beratungsansatz im Beschwerdemanagement kombiniert das Modell von Stauss/Seidel (2008; 2014; 2022) mit Ansätzen des Veränderungsmanagements, der Organisationsentwicklung sowie des Konfliktmanagements von Glasl (Trigon-Modell; 2005; 2022). Wir arbeiten grundsätzlich hochintegrativ und binden Experten und Betroffene auf Kundenseite sowie bestehende Konzepte konsequent ein. Lob- und Beschwerdemanagement verstehen wir als eine zentrale Säule der Fehler- und Feedbackkultur in Organisationen und berücksichtigen damit die Verbindungslinie zur Unternehmenskultur. Beschwerdeerlebnisse sind für Mitarbeitende und Kunden immer „besondere“ Erlebnisse. Daher blicken wir konsequent auf Erleben und Verhalten in Kunden- und Mitarbeitenden-Journeys. Fundament unserer Arbeit ist unsere langjährige Erfahrung (Prof. Dr. Andreas Schöler seit 2001, mit Compagon seit 2010) sowohl auf Praxis- als auch wissenschaftlicher Seite zum Beschwerdemanagement sowie in der Marketing- und Organisationspsychologie.
WAS im Fokus der Beschwerdemanagement-Arbeit steht
Wir nutzen seit vielen Jahren, dass Strukturmodell von Stauss/Seidel zum Beschwerdemanagement. Erfahrungen seit über 20 Jahren zu diesem erprobten Modell liegen vor (siehe u.a. Stauss/Schöler 2003).
Die kunden- und unternehmensbezogenen Aufgaben des Modells sowie die Rahmenfaktoren sind für uns Analyse- und Umsetzungsmodell zugleich. Bei der DAK hat Prof. Dr. Andreas Schöler dieses Modell bereits im Rahmen einer Ist-Analyse vor einigen Jahren eingesetzt. Bei der Betrachtung der Aufgaben der Beschwerdeannahme, -bearbeitung und -reaktion spielt neben der Perspektive „Kundenorientierung“ auch die Produktivitätsbetrachtung eine zentrale Rolle.
Aspekte der Digitalisierung (insb. bei Bearbeitung, Auswertung und Kommunikation) und zu Online-Kanälen spielen dabei in allen Aufgaben eine wesentliche Rolle und werden berücksichtigt. Dies gilt ebenso für den Einfluss des veränderten Kundenverhaltens.
Ergänzend zum „klassischen Modell“ von Stauss/Seidel betrachten wir stärker die Themenbereiche der strategischen Anbindung, der Haltungsfragen bei Führungskräften und Mitarbeitenden sowie die Führungsherausforderungen im operativen Tagesgeschäft beim Umgang mit Beschwerden und dem daraus resultierenden Lernen sowie dem agilen Maßnahmenmanagement (bspw. über Feedback-Kanban-Boards)
WIE wir an dem WAS arbeiten
Prof. Dr. Andreas Schöler ist Organisationsentwickler und nutzt seit vielen Jahren das System der Basisprozesse der Veränderung in der eigenen Projektarbeit. Dies bedeutet, dass die Arbeit am WAS nicht „irgendwie“ erfolgt, sondern vernetzt und abgestimmt mit Blick auf das Erleben und Verhalten von Mitarbeitenden und Führungskräften. Entwicklungsprozesse können über diese Basisprozesse gezielt konzipiert und agil gestaltet werden. Ziel ist es die Wirksamkeit mit Blick auf das Wollen, Sollen/Dürfen, Können/Kennen und den Möglichkeiten (=Verhaltensbedingungen) von Betroffenen zu stärken. Zu den Basisprozessen (hier im Kontext der Weiterentwicklung des Beschwerde- und Lobmanagements mit Beispielen betrachtet) gehören:
- Diagnoseprozesse (bspw. Beschwerdezufriedenheitsbefragung, interne Zufriedenheitsbefragungen bei Mitarbeitenden zur Beschwerdeerfassung, etc.)
- Zukunftsgestaltungsprozesse (bspw. Zielbildentwicklung für das Feedbackmanagement, Anbindung an die CX-Ziele bzw. Unternehmensstrategie)
- Psycho-soziale Prozesse (bspw. Interventionen zur Veränderung von Haltungen zur Beschwerde als Fehler, Umgang mit Spannungen und Widerständen bei Maßnahmen aus Kundenfeedback, Feedback-Kultur)
- Lern-Prozesse (bspw. Schulungen und Transferworkshops zum Beschwerdemanagement für Führungskräfte, Multiplikatoren, Mitarbeitende)
- Informationsprozesse (bspw. News aus dem Beschwerdemanagement, Sichtbarkeit auf Veranstaltungen)
- Umsetzungsprozesse (bspw. Veränderung in BM-Software, Arbeit an Prozessen, Feedback in der Organisation, etc.)
- Change-Management-Prozesse (bspw. Ausarbeitung der Choreografie von Veränderungen im Feedbackmanagement in einem dynamischen Umfeld, Kontrolle der Wirksamkeit der Veränderungen)
Konfliktmanagement als wichtige Basis der Arbeit im Beschwerdemanagement
Feedback und insbesondere negatives Feedback kann Ausdruck von Konfliktsituationen sein oder auch Konflikte in der Folge auslösen – sowohl zwischen Personen (Kunden-Mitarbeitende oder Mitarbeitende-Mitarbeitende) als auch innerhalb von Personen (bspw. Intra-Rollenkonflikte). Aus diesem Grund nutzen wir Erkenntnisse zum Konfliktmanagement in der Auseinandersetzung mit Fragestellungen des Beschwerdemanagements aktiv. Elemente (bspw. das Bewusstheitsrad von Ballreich (2011ff.)) fließen dabei bspw. in die Gestaltung der Kundenkommunikation oder in die Ansprache von kritischen Rückmeldungen im Rahmen des Maßnahmenmanagements ein. In Schulungen (auch für Führungskräfte) nutzen wir Elemente des Konfliktmanagements zur Erklärung von Verhaltensreaktionen bei Feedback und bspw. zur Begründung von Feedbackregeln. In Workshops oder Arbeitssitzungen mit Stakeholdern oder Betroffenen von Maßnahmen nutzen wir Techniken der Konfliktmoderation und geben diese auch aktiv in der Projektarbeit weiter.